干部管理篇:从万科高管变动来分析万科的干部管理体系

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前天,万科周刊官方公布了两则高管调整说明,传递出三位高管的分工调整。

1、高级副总裁张纪文,不再负责南方区域集团,改为负责教育板块;

2、执行副总裁孙嘉,负责南方区域集团,任命为高级副总裁,不再担任执行副总裁及财务负责人;

3、执行副总裁王文金,担任集团财务负责人。

很多媒体聚焦在人事调整的表面,去猜测调整背后的原因,而涛哥站在人力资源管理的视角,看到的却是一场教科书级的干部管理大戏。

今天,涛哥从企业人事治理的顶层设计,结合万科给大家讲讲高层干部管理。

四、万科的管理艺术

人力资源管理,不仅是一门专业,更是一种艺术。而其艺术性,在对具体人、尤其是核心干部的任用中体现的淋漓尽致。

管理水平弱的房企,经常犯几个错误

1、高管一堆,价值很低

有些公司N多副总裁,每个人只管一小块,但真正的大牛,给他一小块怎么够发挥呢?

所以这类企业往往呈现两个结果,要么是招来的副总裁弱,要么是招来强人也处处受制约,难以发挥能力。

2、定位和分工不明确

高管需要分层,战略、决策、执行,三个层面扮演的角色不同,其定位、分工和权责界面是否清晰有效,直接影响着整个组织的运转。

很多房企搞不清定位,或者人岗不匹配,往往容易走极端:要么裁判员对运动员没有影响力,管理失效;要么裁判员对运动员插手过多,制约发展。

3、缺乏退出和继任机制

地产发展速度快,市场环境复杂,即使万科这样管理先进的公司,依然不可避免的出现人才老化、组织僵化的大公司病,这时退出和继任就变得尤为重要。

1)老干部不适合新阶段,如何安排退出?2)老干部真退出了,内部没继任者,外部新招的人要是不行咋办?

反观万科的干部管理,则充满了用人和机制设计的艺术性。

1、万科的高管很少。

尤其决策层非常精简,每个人分管的职能很多,这首先确保了资源的整合和组织的高效,同时也有利于简政放权

2、万科的分工很清晰。

多年前,万科的执行副总裁曾达到9人,当时没有把决策层和执行层分开,大家平起平坐,就没有裁判和运动员的区分。

2014年,万科将执行副总裁削减为3人,其他人变成高级副总裁, 完成了对高管定位的区分,这一架构也延用至今。

3、万科的退出和继任机制完美。

万科是地产行业的元老级企业,其内部的元老级人物自然也不少,但万科非常艺术的找到了人才轮动机制,让老干部在新业务上发光发热,一方面重新激活个体,另一方面老干部的经验和资源也有助于新业务发展。

同时,万科的继任也是行业楷模,从王石和郁亮的完美交棒,到各大区首的平稳更替,如今北方的刘肖、南方的孙嘉、中西部的王海武,三位有总裁潜质的“头马”都刚刚40岁,而对这些人的选拔和培养,最早可以追溯到2010年开始谋划的“头马计划”,可见万科干部继任的前瞻性。

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